德國制造一向以精準的市場定位、精湛的技術工藝、卓越的產品質量和良好的品牌信譽著稱，德國農機制造也不例外。

德國農機企業雖然規模并不是很大，除了克拉斯年收入能躋身全球前五名之外，其他不少企業的銷售規模基本都在5億歐元之下，但是，德國農機產品與其他工業品一樣，受到不少國家消費者的追捧，品牌競爭力非常強。相形之下，我國雖然有時風、一拖、雷沃、五征等農機企業的規模比德國大多農機企業大，但是品牌在全球的影響力卻相差甚遠。這之間的差距，筆者想除了因德國企業時間久遠而產生的品牌沉淀之外，最核心的原因大概還是其在先進的產品技術、過硬的產品質量基礎上形成的“精”亦即“專業化”。

通過對德國雷肯、克拉斯、格立莫等企業的兩次考察調研，德國農機企業的一些做法給記者留下了深刻的印象。針對德國企業規模不大競爭力卻很強，筆者寫出自己的一些觀察與思考，以期對我國的農機企業有所參鑒。

我國農機工業與德國差在哪?粗略看來，一是設計能力低，缺乏尖端技術。對于一家制造企業來說，核心技術大概可以分為設計技術、制造技術和管理技術。德國企業的產品設計技術無疑是走在世界前列的，這些企業都會在產品制造前期進行完備的電腦模擬、設計，對每個細節都不放過。目前，我國的農機產品無論是外觀還是內在制造同質化現象都很嚴重，反映了設計技術的缺失和創新能力的不足，以致一款新產品推出后同行之間競相模仿。

二是制造技術。德國農機企業的硬件條件都非常先進，自動化和信息化程度都很高。雷肯、克拉斯、格立莫這些企業都有機器人作業，這樣一方面提高生產效率，另一方面又能提高加工的精度。雷肯在2009年投入1500萬歐元建成精確細致的涂裝線，保證了雷肯產品外觀的耐看、耐用和顏色的一致性，同時又非常環保。而國內，建有現代化涂裝設備的企業并不多見。在雷肯、克拉斯和格立莫這幾家企業，智能化的零部件配送極為精準，生產效率極高。克拉斯生產的550馬力的拖拉機和青貯機，偌大的龐然大物，方向盤很小，用一個手柄即可自如操控，完全沒有駕駛經驗的農民都能很快學會。

三是管理的精細化能力，無論是生產還是營銷等方面，德國企業與員工對細節高度關注。近年來，國內農機企業在硬件上不斷加大投入改造升級的力度，有的企業投了不少錢，譬如金億、巨明的涂裝線，雷沃的柔性加工線等。但是，我們的企業缺的是系統的運營把控能力，特別是細節的關注處理、標準化一致性生產的能力。雷肯在一個農場開現場演示會，音響、用餐、雨衣雨傘配備等各項準備工作都非常周到。而在品牌形象方面，在農場停車庫臨時布置的餐廳布置了不少帶有雷肯標識的招貼、旗幟，桌布的顏色與雷肯產品的主色調都一致，顯示了這家百年老店成熟的品牌運營系統。

四是不重視培訓，缺乏熟練優秀的產業工人。這一點非常重要，因為任何一個企業的發展最終歸結到人。近年來，由于農機企業的增多、農機產業規模的擴大以及新第生代農民工的涌現，農機行業人員流動頻繁，互相挖人成為農機企業的典型行為，有些企業根本不敢下力氣培養員工，害怕培養出來就飛走了。一位企業總經理告訴筆者，很多企業恨不得員工今天過來明天就讓他上線。國內企業員工不少是從技校招過來的，用人成本低，而從技校過來的工人一個典型特點是缺乏實踐鍛煉，在學校里呆了一年多就被學校強行就業了，美其名曰是“實習”，實際上學校撒手不再管。但是，德國企業非常注重培訓，注重后備人才梯隊的培養。德國企業具有良好的人才后備梯隊機制。在克拉斯，他們建有自己的學院培訓員工，進入車間的工人都要先在企業培養兩三年，一類是實習生和技校生，有的實習期長達2.5-3.5年;另一類是在校實習生。這樣一方面青年員工可以增長手藝，另一方面由于在企業呆了兩三年，對企業也有一定的感情，工作后容易融入企業。雷肯、克拉斯都有不少終身服務于企業甚至下一代仍在企業工作的員工。格立莫則從銷售、服務、信息等14個方面培養公司的后備力量。

五是企業國際化程度。一方面體現在員工組成的國際化，另一方面體現在業務的國際化。克拉斯、格立莫、雷肯這些企業的員工大多來自于五湖四海特別是他們的主市場，這樣就有利于開展在當地市場的工作。而在業務方面，雷肯在全球設有22家子公司，其中69%的收入來自于海外市場。在835名正式員工中，有148名外國人。

六是發展的心態和模式。我國農機企業對于做大規模有著天然的沖動，幾乎絕大多數企業領導人都恨不得一天建成“羅馬”。有一個原因就是我國農機企業高層的浮躁。德國的很多農機企業都是家族企業，規模雖小但發展穩健。企業主對于企業的發展規模有著清醒的認識，而且很多企業主肯定不希望在自己手上把祖上的基業給毀了，因此他們都非常小心翼翼地履行自己的本分。同時，企業在對于做大規模和贏利能力增長方面更側重后者。

七是德國企業講究全套解決方案。近年來，我國也有些農機企業提出了這個概念，但是真正能做到或付諸行動的并不多。原因何在?記者看來主要還是缺人。雷肯農機出口部經理Niels告訴筆者，雷肯的很多銷售經理對農藝非常了解，很多銷售人員來自農村(場)，對作物的種植農藝很了解，這樣就可以為用戶提供更貼心的服務。格立莫市場部經理Jurgen也稱，公司比別的企業更有競爭力是因為他們能為用戶提供從播到收“一條龍”產品，能根據用戶的作物提供很好的“一攬子”咨詢服務。這說明，要成為好的農機企業或銷售人員，不但要是農機專家，還要是農藝專家，這也可解釋為什么德國農機農藝結合得更好。他們會給農戶提供經濟的解決方案、適合土壤耕作的品種，讓用戶能得到更高的產量，節省作業時間，帶來更高的收益。

八是德國農機企業的人均效益高。雷肯985名員工(含150名臨時工人)，2011年銷售收入達到2.66億歐元;格立莫1300名員工，2011年銷售收入為2.8億歐元;克拉斯2011年9000名員工則創造了33億歐元銷售收入。

此外，德國企業還有值得稱道的一點，就是同行企業之間的合作非常強。生產農具的雷肯、生產馬鈴薯收獲和播種機械的格立莫和生產谷物收獲、青貯機械和拖拉機的克拉斯等這些企業不僅進行一定的合作研發，還進行一定的聯動銷售，在中國的甘河示范農場，三家企業也一塊參與。這些不僅加強了同行之間的互動，也帶動了各企業之間的共同發展。

(文/朱禮好　《農機質量與監督》2013年第4期)