一、什么是企業績效管理

　　IDC認為，BPM（企業績效管理）是一項跨行業、功能互為交互的應用，主要針對一致的、可識別的KPI（關鍵績效指標），對業務績效進行衡量和分析，以支持業務績效的管理。

　　在本質上，BPM所關注的一切都在于，圍繞某項特定的決策，為用戶提供一套可行的步驟，以業務流程改進為核心，指導用戶完善決策過程，使戰略執行更加有效。

　　BPM應用一般有以下三個方面的組件構成：財務組件，用于衡量與優化財務績效及建立或評估企業業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限于一個特定的垂直行業的管理；客戶關系管理組件，用戶衡量和優化客戶關系；運營與生產管理系統，用于衡量和優化產品的生產與服務提交過程。

　　有一個問題經常會被問到：BPM是與BI一樣的系統嗎？我們的回答是：NO！

　　市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表制作和數據挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外, 與BI有著本質的不同。

　　在應用領域(Specialisation)方面，BPM可以深入特定的業務流程或功能；BI 只是通用工具；

　　在功能劃分（Segmentation）方面，BPM可按企業業務功能劃分，如財務績效管理、客戶關系績效管理、生產運營績效管理、交叉業務績效管理；BI工具只能根據技術劃分，如數據挖掘工具、OLAP工具等。

　　在系統構造（Structure）方面，BPM能夠協調業務活動以達到特定的結果，如編制預算、評估關鍵供應商； BI只是支持沒有預定義的特殊查詢和分析，其業務目標是開放的（open-ended）。

　　如今，BI作為一個概念和一門技術已經廣為流傳，然而，IDC研究表明超過1/3的組織認為他們的BI實施需要改善，為什么？

　　第一，BI雖然給管理層提供了很好的數據分析，但是因為傳統BI不能與運營掛鉤，組織還是不能實現實時響應。

　　第二，很多組織并沒有建立財務標準來衡量此項IT投入的效益。

　　第三，企業還希望BI（商業智能）和BSC（平衡積分卡）能支持企業流程優化以及提高生產力。

　　而這些恰恰是BPM的目標，BPM的應用越來越重要，企業已經認識到BPM能夠提供比單獨實施BI或CRM或ERP更多的價值。曲線圖已經回應了這一點，下面這張圖的紅色曲線（代表BPM市場需求）比藍色曲線（代表BI市場需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC預測，這將導致BPM軟件市場份額在2005年中期超過BI。金蝶，作為中國領先的軟件企業已經認識到了這一商機，并已經開始投入此領域的解決方案了。

　　圖 一 IDC預測

　　二、企業績效管理的應用架構

　　企業績效管理的特點是實現了一個閉環的業務系統，這個閉環有兩個重點：一是分析性數據和操作性數據在業務流程中的使用步驟，二是企業績效管理循環反映了交易或運營系統與分析系統的不同。從企業績效管理循環可以看出，企業績效管理分成了兩個階段，一個階段是搜集和傳遞信息的過程，一個階段是利用信息評估方案、制訂決策的過程。

　　搜集和傳遞信息的過程分為兩個步驟：

　　1、調整與執行：通過業務規則控制特定的作業；對進行中的作業活動進行調整；

　　2、監控：從當前作業狀態中獲取控制信息以便于與目標比較；

　　搜集的這些分析數據如何派上用場呢？以下三個步驟就反映了利用信息評估方案、制訂決策的過程：

　　3、分析：將不同系統的數據按時間維度歸集到數據倉庫，分析關鍵趨勢，找到與預期結果和目標的偏差；

　　4、建模：通過建模預測決策的未來影響；

　　5、策略中心：策略中心檢查分析與建模的結果，并制訂新的業務規則或改變舊的業務規則。

　　這里，任何改變必須傳送到相關的、做了特別調整的業務系統（比如價格的改變），并確保能在執行中控制到當前作業。

　　烽火獵聘資深顧問認為，一個閉環的績效管理系統既能反饋現有作業系統的效力，又能對業務規則進行智能的調整，在最新和最佳的信息支持下，決策得以周而復始的循環下去。企業由此從過去的執行結果獲取經驗教訓，并對未來產生積極的影響。

　　我們舉一個例子來說明這個循環可以起到什么樣的作用。

　　我們以富豪汽車（Volvo）為例，它生產了大量的綠色轎車，但賣不出去，所以產生了超額庫存。為了消化這些庫存轎車，公司開展了市場和銷售活動，結果活動非常成功，對綠色轎車的需求急劇上升！生產部門眼見需求起來了，自行決定生產更多的綠色轎車。

　　我們采用績效管理循環檢查，就會發展這個決策過程是有問題的，生產系統與分析脫節，他們沒有分析是什么因素導致了綠色轎車的需求變化，這就不是一個閉環的業務系統，或者說，各個業務環節實際上還是彼此分離的。

　　IDC相信，只有預先建立的衡量標準使業務顯著改善，才有理由對BPM進行投資。

　　那么，BPM是怎樣在企業部署的呢？

　　BPM的部署有三個層次：戰略層、業務層、基礎層。

　　戰略層：戰略層的BPM應用是面向高端用戶，能夠幫助公司制訂戰略目標和關鍵績效指標，能夠衡量目標實現的進展。戰略層的BPM往往與平衡積分卡相結合，以確保財務和非財務指標都能考慮進來。

　　業務分析層：企業績效就是企業決策在業務操作中的執行結果，每一項決策的執行都會影響到公司的整體績效。目前有很多業務分析系統僅僅停留在這個層次，如財務分析系統、市場分析系統、獲利分析系統等等。

　　基礎層：基礎層由數據倉庫和數據集市構成。不同主題的數據集市域支持了戰略層的平衡積分卡對應領域，比域更多的數據集市的粒子則附在業務層具體業務系統的功能上。數據倉庫集成了各個業務系統的時序數據，這些數據通過主題域與業務相關聯。

　　業務層和戰略層的分析必須用同一個數據模型。

　　三、IDC研究：BPM的財務影響

　　2002年底，IDC開展了關于“BPM的財務影響”（Financial Impact of BPM）的調查，該項調查訪問了北美及歐洲的43家公司，每家公司用了半天時間。這些公司都滿足以下條件：運營時間在半年以上；可以獲得實施前后的信息；愿意向IDC披露其機密的成本和收益信息。

　　1、BPM的收益分析——財務效益

　　指標說明：

　　投資回報率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指標。這個指標最簡單的意思是投資的年度回報比率，也可以用收益減去成本后的凈現值（NPV）簡單描述。該指標的計算基礎是內部收益率——即項目凈現值達到零時的年現金貼現率。分析過程首先分離出了受投資項目影響的重要業務流程。項目的增量成本和增量收益都以5年運營時間為計算期。

　　投入分析：

　　從研究可發現，雖然業務分析應用軟件的實施投資龐大，但也能創造巨大的收益，數量和質量上的收益彰顯了BPM的價值，主要的收益表現在業務績效的提升、運營成本的下降、客戶關系的改善等方面。

　　調查數據顯示，該項投資，平均初期投入為140萬美元，5年累計成本為450萬美元；

　　調查發現，BPM的成本主要發生在以下方面：（見下圖所示）

　　1．內部服務(34%)，占最大比例，包括IT成本和項目管理人員成本；

　　2．軟件(33%)：初期許可證費用以及年度維護費；

　　3．外部服務(18%)：比如管理咨詢顧問、系統集成人員方面的費用；

　　4．硬件(12%)：硬件和存儲器（包括附帶的維護）。

　　5．培訓(3%)：外部提供的培訓，包括技術培訓，用戶培訓，業務培訓等，幫助員工發揮 此解決方案的效能。

　　圖2 業務分析應用的成本結構

　　回報分析：

　　業務分析軟件的回報分為三個方面：

　　1．技術相關的節約，只占總收益的4％（只考慮實際的增量成本）。

　　2．生產力收益，占42％：由于時間耗費少使得效益提高， 比如：生產力提升、重新部署人力資源、總人工數減少。

　　3． 企業流程加強，占54％：在分析應用軟件的支持下，企業流程進一步轉變，由此創造了收益，這些轉變包括管理框架調整、核心競爭力的加強、流程驅動等。

　　研究表明，分析型軟件實施的投資回報率（ROI）平均為153％。

　　2、BPM的收益分析——質量改進的收益

　　改善決策：BPM使企業可以直接根據業務變化制訂決策。對這樣的決策，我們更有信心。因為決策依據的是無可爭辯的事實，決策成為業務智能的直覺反應。這就有利于建立快速而又準確的決策機制。

　　更好的結合業務目標：業務分析型軟件將所有的業務影響因素（人員、作業、決策、任務）都納入系統、并引導這些因素同時朝正確的方向前進，因而有助于特定目標的達成；業務分析系統減少了企業內部摩擦，保證整個企業更快的向共同的目標邁進。

　　改進企業績效：引進企業分析可對績效產生積極的影響：提高邊際利潤，減少成本，可以達到更好的存貨管理。

　　改進業務可見度：改進業務可見度可以使企業將更多的注意力投入到業務本身，借助分析系統的數據展開更深入的分析，業務分析系統還提高了我們對各種業務與利潤關聯關系的認知水平——業務可見度排除了決策時的猜測性推斷，使正確決策的概率大大增加。

　　持續改進：BPM可持續改進業務流程。組織很驚奇的發現部署分析應用軟件之后，企業的變化并沒有停止，企業各部門要求增強能力，流程被改進，變化在繼續。這樣的改進雖然受企業的適應能力的限制，但仍然有利于企業的發展。

　　3、BPM的收益分析——業務分類分析

　　每一個分析型項目都將焦點集中在相關的業務流程。企業應該從哪些項目開始實施分析系統呢？這里不只有一個出發點。IDC將這種項目按相關流程分為3大類：

　　CRM分析項目，目的為加強客戶支持。該類業務分析的平均投資額最大，回報最低，平均的投資回報期為2.39年。

　　運營/生產分析項目，目的為優化產品線，改善產品和服務的交付。其平均回報率最高，為277％；投資額也較大。

　　財務和BPM項目：投資回報時間最快，平均為1.13年。低投入即可獲得較高的平均回報率。

　　不同業務流程的分析項目投資與回報如下表所示：

　　顯然，這些結果說明了BPM的投資有利可圖，我們舉例進一步闡述關于BPM投資回報的話題。

　　四、案例：BPM在諾和諾德（BPM @ Novo Nordisk）

　　諾和諾德通過實施BPM取得了顯著的效益。

　　公司介紹

　　誰是諾和諾德？這是總部設在丹麥哥本哈根的一家保健藥品公司，主要從事糖尿病藥品生產，其生產銷售的系列產品在藥品行業產品線最廣。目前有15000名員工，在7個國家設有生產基地（包括1個在中國），年營業額達到了26億美元。

　　項目背景

　　諾和諾德面臨兩方面的挑戰：需生產大量的糖尿病藥品；必須符合政府衛生組織制定的產品質量標準。保健藥品的生產受到質量標準的嚴格控制，因此，諾和諾德必須尋找新的辦法對生產流程進行改進。

　　當時存在的問題：諾和諾德缺少一個結構化的企業績效報表系統協調整個組織的活動，主要依賴財務報表， 無法確定各生產基地的發展方向；管理層對KPI指標持有異議，管理層質疑KPI的價值，但有沒有事實來消除或證明他們的疑慮；信息的傳遞效率低，向各生產系統收集數據時，往往結果不一致，無法將各生產基地的績效合計或比較；沒有能力將數據整合到一個企業視圖。

　　同時，在1995年，該公司還面臨著其他危機，最大的危機是該公司生產的產品與丹麥最新的產品產品質量標準不符。該標準采用了一套新的衡量方法。于是諾和諾德決定部署BPM解決方案，以確保公司可以符合新的標準。

　　實施過程

　　1995年底：決定開發數據倉庫和BPM應用

　　1996年1月：項目啟動，開始開發數據倉庫，并確定了5個初始的KPI指標以評估整體績效。

　　1996年5月：第一版本完工；在丹麥的一個生產基地部署

　　2000年1月，緊隨第一個項目的成功，在10個生產基地部署，第一階段完成

　　2000年2月，推動流程改進，確定KPI指標，評估公司整體績效

　　2001年7月，全公司所有生產基地均部署BPM

　　我們可以看到，諾和諾德的實施時間很長，投資巨大，但相對巨大的回報，這些努力是值得的。

　　解決方案

　　諾和諾德的BPM解決方案有四個方面值得關注：

　　第一，執行一個特定的流程，以研究和定義平衡積分卡框架下的關鍵績效指標（KPI）。這些績效指標是衡量企業績效的基礎。這個過程將戰略轉化成了特定的目標，這些目標就是管理工作中用來交流的工作目標和任務。

　　第二，建立一致的基礎數據源，為業績衡量提供基礎。

　　第三，為推行最佳業務實踐掃除障礙。BPM提供的數據反饋到溝通環節，就更容易消除管理者之間的目標分歧、使企業更容易選擇較好的實踐、并及時采取糾偏措施。

　　第四，開始的階段只在車間應用，再遷移到整個企業。

　　投資回報

　　質量上的的效益：更好的實現組織與戰略目標的結合；通過整體績效發現文藝并采取必要的調整措施；定義最佳時間基準并在組織內推廣；

　　財務上的效益：投資回報率達889％；投資回收期為1.03年；凈現值為8600萬美元；

　　經驗教訓

　　項目應該由業務驅動，由IT支持；

　　最高管理者應該接受并認可解決方案，將其重要性傳播給組織其他人。

　　最后，我的總結如下：

　　事實證明BPM能夠實現高額且快速的回報；BPM通過將分析與運營結合起來（在封閉的循環中），以流程改進為中心，促進了更有效的決策；BPM能夠從整體上反映現有系統的執行力從而使我們的業務能夠實現智能的調整。

　　績效管理已成為現代企業不可缺少的管理工具。臺塑的管理三寶之一，正是嚴格的KPI績效管理。但是白崇賢先生認為，企業要想導入KPI，應該向王永慶學習，而不是照搬西方的KPI管理方法，因為它和中國企業的實務差距很遠。

　　KPI考核的三大內容：

　　月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

　　員工綜合素質能力考核表——有助于主管權威的樹立；

　　知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。

　　設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；

　　KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放??；

　　員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；

　　考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；

　　員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？

　　——懇談的藝術；

　　導入KPI，企業不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

　　在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

　　KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；

　　企業導入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；

　　績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。

　　員工凡事推三阻四，主管束手無策。

　　員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。

　　員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

　　員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？

　　老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？

　　業務骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？

　　企業績效管理的目的和意義：

　　1、提高決策層本身工作的規范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標,中層基層班組自然茫然,當然中層有也可實施，只是功效減半；

　　2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；

　　3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

　　5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。