預算管理

一、預算管理的作用

一個企業在經營過程中，就像一艘輪船在大海中航行，會遇到各種各樣的風浪，不是就沿著一條路線走，而是不斷地調整路線，實際上并不是有一個準確到達某一個港口的時間，而是說可以去估算到達這個港口所需要的時間。

企業在預算管理上，到了年中，根據上半年情況，考慮下半年的預算是不是要做調整，這就相當于，在估算到達的時間，并做一些改正。

（一）財務預算的本質與作用

1、財務預算：一種對有效組織短期計劃，并實施控制的重要工具。

2、財務預算的四個基本特征：

（1）預測企業盈利能力，企業能掙多少錢，未來能達到什么效果，在預算中給一個確切的結果。

（2）財務指標表達（被非財務指標所支持），所有預算，都用財務指標表達，比如創造多少價值、獲得多少收益，全部是財務量化的結果。在財務指標表達時，要有非財務指標對其進行支持，比如，今年要達到一千萬的銷售額，這一千萬的銷售額，要有多少銷售量來支持它，這樣的指標在預算中也要出現，它是財務指標和非財務指標的一種混合。

3、戰略計劃的細化，只有把戰略計劃細化到每一年甚至每半年、每一個季度去執行，戰略計劃才能夠最終完成。戰略計劃和預算兩者之間，是一個長期和短期的關系，如果一個企業短期的預算，每一期都能夠實現，長期的戰略就能夠實現；要想實現長期的戰略，必須短期的計劃一步一步地實現，在制訂預算時，一定要在企業長期的財務戰略基礎上來制訂。

4、帶有預測的成分，但區別于預測

二、預算的本質及全面預算管理

（一）預算的本質：

u預算管理過程，是戰略目標分解、實施和控制的過程。

要想實施戰略目標，就要通過預算這種工具來逐漸分解，一步一步來實現，所以企業的財務預算和企業戰略之間沒有本質區別，預算是戰略的一種細化，這是對預算本質的*種內涵把握。

u預算管理過程，是企業組織內部，部門與部門之間權利和利益的分配過程。

企業由多個部門組成，主要有四項經營活動，研發、采購、生產、銷售，這四項活動需要找到一個平衡，需要財務的財力分配，這其中就體現了一種權利，同時每個部門都要進行年終考核、業績評價，這個過程就是一種利益的分配過程，在預算里體現的非常明顯。實際工作中，在做預算時，往往各個部門之間吵成一團，各說各的理，這就是各個部門之間沒有做到平衡，等整個公司作了平衡，預算定下來了，爭吵就結束了。在一個企業制訂預算的時候，越是能吵起來，最終預算的結果可能越可靠、越準確。

u預算與預測：預測是基于科學基礎的主觀判斷，預算是基于預測提出的對策性方案。揭示預算和預測的差別。

【圖解】

*個圖，預測今天要下雨，降水概率5%，你決策不帶傘，如果帶傘，拿著傘作為一種負擔的概率是95%，不帶傘就是你的決策；如果今天的降水概率是95%，告訴你了今天出門一定帶傘，你不被淋的概率只有5%，不帶傘被淋的概率變成95%，要帶傘。

這就是預測和預算的區別。天氣預報是預測，預測天會下雨還是不會下雨，預算相當于今天是否帶傘。帶傘是一個決策的結果，它建立在對現實狀況評價的基礎上，這里就提出了預算和預測的區別。

當企業制訂預算之后，雖然該預算會對最終的結算結果有差異，但預算者本身要承擔一定的責任，這是預算和預測的區別。但是預測，就不承擔責任，說今天要下雨，下不下，可能沒有預報準，但是今天要決策怎么去做，這就是預算。財力的分配，下一步計劃做出來之后，在某一個部門，每一個階段，應該是在一定程度上負責的，這就是預算的本質問題，它實際上是企業的一種對策性的方案。

（二）全面預算管理

業務流、資金流、信息流、人力資源的系統整合。

全面的三個全：

（1）全面的預算業務。所有的業務，在企業里只要發生的、將要發生的，一定都要有預算；

（2）全部人員都要對預算進行參與。并且參與整個預算過程，也參與預算咨詢過程，還參與業務過程，叫全員；

（3）全程的預算控制。在實踐上，從業務開始咨詢，一直到最終完成，全程都要有預算。

把這三個全帶到預算管理中去，預算管理就是全面的、完整的、科學的。

預算管理是一個整合的過程，是業務流、資金流、信息流和人力資源流整合。

也就是說企業可以估計實現企業目標的時間，但該時間可能會存在偏差，所以在預算里，含有很多的預測成分，但它嚴格區分于預測，它的管理是全員管理，全面業務管理和全程跟蹤管理，體現了一種全的概念，把這些基礎的東西，在預算里做敦實，尤其是在開展預算工作之前，對此要有一個共同的認識。

（三）財務預算的編制

現在是賣方市場，要從銷售角度開始做預算。

銷售預算：市場調查，前期的市場信息反饋，是做銷售預算的基礎。包括銷售人員對市場的預測、估計以及企業整個發展規劃增長的目標。

銷售預算的做法：

1、首先界定上一期的銷售情況，再看今年的國家形勢、政策，以及相關客戶的情況，以此來決定最初的基本銷售預算；

2、附加上今年企業發展的增長規劃，比如企業今年按照30%的速度增長，那么銷售至少要30%的速度，再乘上1+30%。這樣，把銷售預算、戰略目標、企業上一年度的情況和對環境的調整情況綜合考慮，定銷售預算。

銷售預算定了之后，可以倒推生產預算，通過生產預算找到采購預算，采購預算找到之后，就可以安排采購活動，采購活動在實際操作業務里是處在前列的，先采購再生產。接著進一步考慮企業的主營業務稅金、變動經營費用預算，還有管理費用預算、財務費用預算、貢獻毛利預算等，整個經營過程中的這些預算，包括銷售預算、采購預算，以及企業的一些費用預算，最終都匯集到現金預算。

現金流量預算，該現金流量，反映企業的現金流出，包括在銷售中、采購中等發生的流出，同時，還要反映投資預算。企業的投資預算進一步反映為籌資預算，投資預算做好了以后，需要多少資金，有沒有缺口，通過什么形式去融資，籌資預算就做出來了，做出籌資預算。進一步對營業預算作出分析，比如企業大修理的預算、企業其他業務的收支的預算、營業外收支的預算以及企業在購買過程中，像零星的固定資產，或低值易耗品購置的預算等，都要做出來。這樣整個預算，在業務預算做完之后，都匯總到現金流入的預算，哪些是通過現金流流出流入的，就做出現金流量預算，簡稱為現金預算，把現金預算做出來，企業的資金能否得到保障，融資政策等就可以做出來。

預算的核心是現金預算，預算的起點是銷售預算。

抓住這兩點，當把現金預算，投資預算、銷售預算、采購預算等做出來以后，預計的會計報表，就能夠做出來，也就是說把預算結果反映為預測的財務報表的結果就出來了，這是所做預算的框架。

（四）編制財務預算需要注意的幾個問題

預算編制的數量技術：

1、預測方法：通過點預算和區間預算聯合完成。

u點預測：對一個點的預測。

比如今年的銷量要賣到5000萬，5000萬的銷售就是點預算。但是，點預算風險很大，因為5000萬在所有的數中僅僅是一個點。

u區間預算：即如果條件好的情況下，能夠銷售到8000萬，條件差的時候，可能銷售到4000萬，這就對整個的經營活動，劃分出好的階段和不好的階段，把預測的結果，放大到一個區間中去把握，比一個點預算的風險要小得多，預算的準確性也增加了。預算的時候，*給出一個范圍。

2、利用概率估計，以提高合理度。

3、估計預算彈性

要考慮到一些補充性的預算。比如現金流，因為對企業來講現金流比較稀缺，很多時候現金流不夠用，要留出預算的彈性，尤其在現金預算方面，要盡量的充分一點。

4、不可預見的費用

企業里會有很多突發事件，根據以往情況，留出一定空間，這樣不至于整個預算繃得太緊，否則預算就會垮掉，尤其是費用和現金流方面，稍微留一點空間。

5、預算時間不要過長

即使是長期規劃也不超過三年，不要試著做一個詳細的五年計劃，那是徒勞的。

如果規劃三年后的事情，80%可能說不準，所以最多的長期規劃是三年，這是世界上大公司通用的做法，滾動地來做，這樣預算就會趨于準確、相對精確。